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OKR实施管理,深度解析!
日期:2019-07-16 浏览

思考:KPI出了什么问题?



战略、战术、战斗这三个目标是一个目标吗?


这不是一个目标。这就带来一个问题,KPI(Key Performance Indicator)出了什么问题?KPI可以做的非常漂亮,在数据上做的无比完美,但是最终运行KPI时遇到了很大的问题,就是那个“I”(指标)我们设不好。假如全公司要做100亿营收,利润20亿,我们可以把这个目标进行分解,这是可以量化的数字。但是对于很难量化的数字,就非常难设定KPI。例如海底捞的KPI细到客人杯子里的水剩一半就要倒水,问题是客人就走不了,本来想喝完水就走,刚喝完就倒上水了,客人说不用倒了,服务员说不行,我们有KPI,你走好了,我还是要把水倒满,这就是KPI。


我为什么要先讲KPI?如果大家只知其然而不知其所以然,就很难用好OKR。KPI很好,不代表学了OKR就不用KPI了。


我们要思考KPI出了什么问题?OKR出来之后,是不是KPI就可以完全不用了?在OKR里面,O和KR是什么关系?O的作用是什么?R的做用是什么?R本身的问题是什么? 



首先,我来讲讲思考的逻辑,这个世界上只有两种关系,一种是因果关系,一种是关联关系。看起来很简单,但是经常会混淆。因果关系非常简单,比如100亿和20亿的目标分解,关联关系比较复杂。经济学上有个故事,统计数字表示喝葡萄酒的人身体健康,科学家也在研究到底葡萄酒里的什么物质让人健康,最后发现是喝葡萄酒的人有钱,因为有钱能喝葡萄酒,有钱能得到好的医疗和生活。现实生活中我们容易把这种关联关系误认为是因果关系。


我们要找出来本质区别,就是要把R往下挖,到底哪个是Result?我做的这个R后面就是我要的O吗,还是后面还有更深的R?或者我的O本来就做错了?

 

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什么是OKR


OKRs(Objectives&Key Results,目标与关键结果),是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时,OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。


如何理解OKR的概念?


1.OKR是新的目标管理工具


在工业革命时期,MBO以KPI的形式存在,因为彼时大量的工厂工作,面对的是可预期可确定的工作成果目标。但是到了现在,尤其是充满不确定性的互联网行业中,KPI这种目标管理工具显得过于死板,于是OKR出现了。


现今,KPI依旧适用于蓝领等这些具有重复性特点的工作,而对于现今更多的新兴产业和难以衡量和更具知识性的工作侧需要OKR这种科学的清晰的方法。


2.OKR是自我管理的工具


3.OKR是沟通工具


OKR的设定与评估流程,是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并是追求管理卓越的体现。


在企业文化的指引下,英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具,而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结。



01


步骤1,指由员工提议目标和关键结果,由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。


02


步骤2,指OKR达成一致后,团队成员在团队会议中公布自己的OKR,并确保责任具体到个人。


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步骤3,在OKR执行的过程中,对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估,每季度至少要执行一次。若有需要,则需要对目标和关键结果进行调整。


04


步骤4,OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。


可以看出,在卓越管理的四步骤中,OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定,月度和季度评估。但过程中,团队成员可随时提出沟通要求,经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中,需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持



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OKR的起源


OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫,在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中,他这样解释自己为何成功创造出OKRs:


  1. 我要去哪里?答案就是目标(Objective)。

  2. 我如何知道能否达到那里?答案就是关键结果(Key results)。



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OKR适用于哪些企业/部门/岗位



公司:适用于传统产业转型,互联网企业,创新企业,创业公司

部门:研发部门,项目组,创新项目,营销,业务结果很难用KPI设定的部门

岗位:研发人员,创意工作,高复杂工作,需要团队合作比较紧密的,其他无法用KPI来衡量的岗位


OKR更适用于创新型工作领域


每个企业都两个目标:钱多多和活长长。企业想挣钱就要复制不要创新,创新导致不挣钱的风险很大。复制就是不停做一件事,把成本降低,就能挣到钱了,这叫规模经济。


但是,只靠做大规模,不创新可以吗?诺基亚说“We do nothing wrong ”但就是被干掉了。他们很挣钱,但没有创新,被一个卖“苹果”的公司给打垮了。


一个企业降低成本靠复制靠规模,但是没有创新会很快活不下去。


所以,复制的目标是为了“钱多多”,创新是为了企业“活长长”。


那怎么创新呢?不能一说创新就全员创新、什么都不干了,要部分创新、部分复制。现在大家能理解很多企业的创新部门的业务收入并不好,但是最高领导层知道这个业务一旦稳定下来,会开创第二或者第三曲线,最高领导者往往看的比我们高、比我们远。


OKR更适用于业务还没有稳定成型的创新部门,要发挥每个人的积极性和创造力的时候,OKR非常有用。但是不要纠结于我是不是不学了OKR就把KPI全部扔掉、只有OKR就好了,这要取决于你是创新型岗位还是复制型岗位。


对于复制型岗位,KPI会做成一本书;对于创新型岗位,就两个问题:去年做的爽吗?明年继续做吗?


KPI考核需要一年,OKR三个月就够了。


一个好的组织需要法治加人治,而且一定要有人治。KPI的全部法治是行不通的,因为考核的结果会因人而异的,领导会有自己的风格和价值偏好,所以无论设计KPI还是OKR,领导所能变动的弹性空间是要保留的,这个空间非常重要,是反映领导力的关键点,所以大家不要认为我们有一个非常好的体制就可以完全依靠法治了。




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OKR 与 KPI的区别


OKR就像指南针,重在确定方向

KPI就像秒表,重在计量


在充满不确定性的互联网行业中,很多时候对目标数值拥有美好的愿景,但一想到如果不完成会面临绩效考核不好,在制定目标时就会选择保守的策略。


强KPI导向也直接导致了为了追逐某个数字不择手段,心里很清楚知道怎么做的是对的,但那些事情对KPI这个数字没有鸡血式促进作用,反而会占用人力和资金成本;心里也很清楚这样做对产品实际的发展是没用的,但这种手段却是可以在短期内确保KPI完成。


其实OKR是KPI的迭代版本管理工具,所以他们不是两个完全不同的东西,而是一个进化版本。


两者本质的区别是:OKR不与绩效挂钩,是沟通和管理的工具;KPI直接关系到你的绩效得分,是绩效考核工具。



6

Google OKR的特点



人力资源团队的OKRs实例:


目标1:在3月之前选择40个新的候选加盟商

关键结果:

KR1. 1月之前收到500份简历

KR2. 2月选择60名面试候选人

KR3. 3月前选择40名候选者


培训团队的OKRs实例:

目标2:在6月之前完成其中30个培训

关键结果:

KR1. 3月之前开发新教材和PPT

KR2. 5月之前进行为期一个月的培训课程

KR3. 6月之前完成课程的至少有30人


运营团队的OKRs实例:

目标4:在12月之前开设20家店铺

关键结果:

KR1. 协助25个加盟商在9月之前选择业务点

KR2. 10月购买材料并开始翻新

KR3. 在12月之前(圣诞节前)开设至少20家新店


对于公司目标2,可以分解如下:


IT部门的OKRs实例:

目标1:实施供应商注册招标系统,采购成本降低10%

关键结果:

KR1. 3月前制定新制度

KR2. 4月进行测试和集成

KR3. 6月底前推出新的招标系统


物流团队的OKRs实例:

目标2:将配送车队外包给商店并降低成本25%

关键结果:

KR1. 在2月之前出售现有的车队

KR2. 3月寻找供应商和报价

KR3. 3月份实施外包


上级的关键的结果之一,可以成为下级的目标。这样它可以实现上下联结,确保整个公司追求共同的最终目标。



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企业实施OKR的好处


  1. 促进沟通

  2. 使组织更加敏捷

  3. 聚焦目标与重点

  4. 透明促进跨团队合作

  5. 提高员工敬业度

  6. 创新思维和工作方式



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团队OKR创建流程CRAFT


Create草拟


草拟1-3个有挑战性的目标和与之匹配的1-3个关键结果

提示:在人数较少的团队里进行,例如2个人一组,可邮件收集其他人的OKR。


Refine提炼


把草拟OKR递交到整个团队管理层讨论,在会议上讨论更新

提示:更大氛围的团队讨论,为KR设置分数。


Align对齐


明确是否和其他团队及公司保持一致,互相支持,一起修改。

提示:公司和其他团队讨论,是否与公司和其他团队保持一致。


Finalize确定


把OKR向上级主管汇报,待批准

提示:汇报重点是和公司及其他团队的目标一致,以及结果。


Transmit发布


沟通OKR并且视觉化OKR.

提示:把OKR上传到某个地方,大家都可见,在全体队员大会上沟通OKR.



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KR打分标准


对于几乎不可能完成的任务,完成了,打满分100分。

有难度的任务,努力后几乎达成了,可以打70分。

没有完成目标,则打30分。

而无任何进展的就是0分。

在打分选择上可有三种

第一就是不打分,第二是计算KR的平均分,第三就是用完成/未完成来标记,三种方法可以根据实际情况来选择。



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制定KR时的注意事项


1.找出关键结果,而非结果(每个季度招聘10个工程师)

2.描述结果,而非任务方案清单(与VP开会讨论,)不要使用“帮助/协助/参与等辅助性动作”

3.使用积极的语言,(增加),消极语言:降低

4.保持语言简单清晰,避免误解(降低离职率)

5.迎接所有的可能性,不要设想结果

6.确定负责人



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实施OKR的4点建议



硅谷投资人,前英特尔员工John Doerr,有四点建议,


一是要有耐心。你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程,所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位,你也不要感到惊讶和气馁。


二是在公司内部找到一个OKRs专家,最好是管理层。他充分了解OKRs,并愿意积极支持和推行OKRs的实施,他还可以帮助教育其他管理层。


三是要全员参与。OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是分开的,包括评分与目标进度汇报,这是OKRs成功的关键。


四是由上而下和由下而上。虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来,但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法,这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。



延伸阅读:需要深度思考的内容



1

目标森林:每个人的Objective,在团队、部门、产业的大O之内


刚才我们讲了在OKR里,我们要跟老板的目标一致,但如果直接这么做下去那就是KPI了,今天我们要认真学习一下,OKR做了什么本质改进?在KPI里是老板有目标,层层分解下去,落到你的时候你就执行,甚至不论对错都要执行了。OKR是自下而上做的目标,我称之为目标森林:Objective Forest,他的起始来自目标的树叶,想想你自己的目标是什么?偏好是什么?先不管领导的想法,先想想做到哪一步,我就舒服了,这是目标叶。第二个是目标枝,我们团队结合在一起做好什么就兴奋了?这些树枝组成一起就变成大树,目标树,大家要按照我们刚才所说的Think beyond去思考。


当然我这个分法比较粗,还可以分的很细,但是大家要记住跳一跳就好了,不要跳两跳,最后一起形成大树、就是产业的目标。


现在大家一起想想生态是什么?就是不但要把森林搞好,还要把阳关和水都搞好,不但把企业内部资源用好,还要把外部资源也利用起来。传统企业是利用有产权的资源,生态讲的是没有产权的资源如何利用,这就是目标森林。现在我们就想我们的目标能不能对齐跟企业的目标对齐?


我画了一张图,我们的生态有很多圈圈,一个树叶是一个圈圈,一棵树是一个圈圈,河流、土壤、水和阳光是一个大圈、一个大生态。大家想明白自己的位置和目标非常重要,大家看目标森林时有没有发现一个问题?当我们制定目标时,总是会做一个非常高远的目标,让自己手足无措。所以我们做目标时先不要想阳光,阳光不一定是你的,先要把目标分解就好了。


如果你的小目标设的好,就会出现一套好的O:Be Yourself 。每个人往天上看的时候,都会看到一个天使的圈圈。如果你工作到头顶有个圈圈、很爽,你就是上帝了。那么老板在做什么?老板在做Puzzle Game拼图。所以要把你的目标让老板看见,他一直在拼这些Objective。老板每天在考虑怎么填充、怎么找资源。所以对于找资源方面,基层员工就不用考虑太多了,你就达到自己的目标就好了。我们过去做事情不专注,总在担心我做着做着资源就不够了,不能专注于当下的目标,如果我们专注于当下的目标,会有人把你需要的资源给你送过来,只要你承诺我尽力了。

 


2

你的Key Result是他人的Key Resource


如果我们把目标设定好了,在我们的企业体系里面,会创造出什么样的工作状态?关于工作状态我分了四类:舒适享受型(工作舒适,很享受)、舒适消沉型(没压力,也没动力,晃来晃去)、舒适挣扎型(环境舒适,但是很纠结,例如高速公路收费员,工资奖金不少但是不知道35岁还有没有工作?)、舒适奋斗型(看的到希望,很舒适,也愿意奋斗)。


 

过去传统的管理上一直想把大家从舒适区逼出来,让人不舒适,去刺激一下。其实不必,在OKR里圈圈是你自己画的,是你头顶上的圈圈,不是水面的圈圈,还要跳一跳才能够到,你够到那个圈圈领导已经很高兴了。让你舒适是领导应该做的事,让你很安心,让你看的到希望,只要你能达到自己的目标,团队80%的人就能达到目标,就有奖金拿,就发财了。


我们没有必要逼人跳出舒适区。OKR的目标管理是给每个人设定一个舒适区,在这个舒适区里奋斗才是最有效率的。我们经常说中国缺工匠精神,假如我们给他这样一个信心,是能做出工匠精神的,舒适奋斗可以让员工有信心不断往上走,不断OKR。

 


我画了一个图,每个台阶都是一个O、是连续的,每一个O都是实现下一个O的基础。


怎么检验是否实现了O?


就是你自己的Key Result(关键成果)是他人的Key Resource(关键资源),这一点非常重要。


所以当你制定你自己的Key Result,首先要先检验一下因果关系,是不是有了这个Key Result,就能实现我的O了,如果是,那就太好了。但这还不够,还要做点关联关系,假如我这个关键成果实现了,有没有可能成为别人的关键资源呢?也就是把我的O跟别人的O做关联关系。也就是每个团队的Key Result,既是该团队下一个O的始点,同时也是其他团队实现O的KR-Key Resource。


我们不但要知道自己要做什么,还要想想怎么给其他人带去好处,不但想想因果关系,还要想想关联关系。你自己的Key Result(关键成果)是他人的Key Resource(关键资源)。